Como Consertar o Capitalismo da Harvard Business Review Brasil

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Como Consertar o Capitalismo da Harvard Business Review Brasil
Como Consertar o Capitalismo da Harvard Business Review Brasil
Harvard Business Review

A edição de janeiro de 2011 Como Consertar o Capitalismo da Harvard Business Review Brasil aborda a inovação no modelo de negócios mostrando como as empresas podem sair do ciclo vicioso e reinventar seus modelos para algo mais flexível e sustentável.

Citações selecionadas

[…] é mais fácil ajustar a solução a um trabalho que o consumidor já está tentando fazer do que criar uma demanda suficiente onde não há nada” (Harvard Business Review, 2011, p. 45)

Para redirecionar a demanda, sua proposta de valor ao cliente (PVC) deve resolver um problema de forma mais eficaz, simples, acessível ou barata do que as alternativas” (Harvard Business Review, 2011, p. 45)

Tendo formulado uma PVC para aquilo que pretende lançar, considere a base sobre a qual sua empresa compete: diferenciação ou preço. Se o produto ou serviço competir com base na diferenciação, é preciso perguntar: ‘O que tenho que fazer para produzi-lo?’. Esta pergunta, por sua vez, o leva a examinar o modelo no sentido anti-horário, observando primeiro que recursos e processos são necessários. O custo deles (tanto fixo como variável) vai determinar o preço capaz de garantir a margem de lucro desejada. Foi o que fez a rede de supermercados americana Whole Foods ao criar um novo mercado para alimentos orgânicos. Custos ditaram preços.

Já se a novidade competir com base no preço, é preciso avançar pelo modelo no sentido horário. De novo o começo é a PVC. Em seguida, no entanto, definem-se o preço, uma estrutura aproximada de custos e, então, processos e recursos (não raro radicalmente distintos dos do modelo atual) exigidos para satisfazer seus requisitos de preço. Dada a importância do preço baixo em mercados emergentes, a trajetória da decisão é quase sempre no sentido horário. O inovador começa com um modelo de receita (‘A nosso ver, é possível vender esse produto a um número X de pessoas ao preço Y’) e, em seguida, define a estrutura de custos necessária para garantir uma certa margem por unidade. Ter lucro com essa margem significa operar a uma certa velocidade de recursos, o que por sua vez dita decisões sobre como organizar as operações, que matéria-prima usar e outras questões” (Harvard Business Review, 2011, p. 47)

Todo modelo de negócios deve reunir quatro elementos: a proposta de valor ao cliente (PVC), a fórmula de lucro, processos crucias e principais recursos. A criação de um novo modelo de negócios sempre começa com a concepção de uma nova PVC” (Harvard Business Review, 2011, p. 47)

Por criar algo sem pensar na concorrência, a empresa rotineiramente adota modelos de negócios fadados ao fracasso” (Harvard Business Review, 2011, p. 56)

Um modelo bom satisfaz três critérios:

1. [Estar alinhado com as metas da empresa] Escolhas feitas na concepção do modelo de negócios devem trazer conseqüências que permitam à empresa bater suas metas;

2. [Reforçar a si mesmo] Cada escolha feita por executivos ao criar um modelo de negócios deve complementar as demais escolhas; deve haver coerência interna;

3. [Ser robusto] Um bom modelo de negócios deve ser capaz de sustentar sua eficácia ao longo do tempo ao neutralizar quatro ameaças (identificadas por Pankaj Ghemawat): Imitação (concorrentes podem reproduzir seu modelo de negócios?); Usurpação (clientes, fornecedores e outros atores podem usar seu poder de barganha para se apropriar do valor gerado pela empresa?); Folga (complacência [estagnação] organizacional); e Substituição (novos produtos podem diminuir o valor que clientes enxergam em seus produtos ou serviços?)” (Harvard Business Review, 2011, p. 56)

Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo de negócios consiste de uma série de escolhas da gestão e das conseqüências dessas escolhas” (Harvard Business Review, 2011, p. 57)

Acima de tudo, um modelo de negócios de sucesso gera ciclos virtuosos, ou loops de feedback que, de novo, reforçam a si mesmos” (Harvard Business Review, 2011, p. 57)

O foco da estratégia é conseguir vantagem competitiva através da defesa de uma posição singular ou a exploração de um valioso e idiossincrático conjunto de recursos. Essas posições e esses recursos são criados por ciclos virtuosos, de modo que é preciso criar modelos de negócios que ativem esses ciclos” (Harvard Business Review, 2011, p. 61)

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Referências
HARVARD BUSINESS REVIEW BRASIL. São Paulo: RFM Editores, Edição no. 8901, Jan. de 2011.

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