O Que é Inovação Disruptiva – Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor e Rory McDonald

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Inovação Disruptiva

No artigo O Que é Inovação Disruptiva (What Is Disruptive Innovation?), Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor e Rory McDonald apresentam seus estudos e descobertas sobre a teoria da disrupção inovativa.

Também apontam o que caracteriza um serviço disruptivo e por que nem todo sucesso empresarial contemporâneo pode ser entendido como uma inovação disruptiva.

O artigo também apresenta exemplos comparativos usando empresas como o Uber e a Apple e seu iPhone.

Excelente texto para quem quer entender mais profundamente os desafios das grandes companhias que querem alcançar a inovação disruptiva ou se preparar para lidar com elas, e também para quem quer desenvolver uma pequena empresa que possa explorar o mercado para criar uma startup com inovação disruptiva.

Citações selecionadas sobre inovação disruptiva:

“Muito frequentemente, as pessoas usam o termo [inovação disruptiva] de forma pobre, para construir um conceito de inovação que de suporte as suas ideias” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Muitos pesquisadores, escritores e consultores usam “inovação disruptiva” para descrever qualquer situação na qual uma indústria é impactada e as empresas bem-sucedidas até então sofrem perdas. Mas esse é um uso muito abrangente” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“O problema em confundir uma inovação disruptiva com qualquer avanço que muda os padrões competitivos de uma indústria é que diferentes tipos de inovação exigem diferentes abordagens estratégicas” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Primeiro, uma rápida revisão da ideia: “Disrupção” descreve um processo no qual uma pequena empresa com poucos recursos é capaz de desafiar com sucesso uma grande companhia já consolidada no mercado. Especialmente quando essas companhias são focadas em melhorar seus produtos e serviços para seus consumidores mais fieis (e normalmente os mais rentáveis), excedendo assim as expectativas de alguns segmentos de clientes e ignorando as necessidades de outros” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

Inovação Disruptiva
O diagrama contrasta a trajetória de desempenho dos produtos (as linhas vermelhas mostram como os produtos melhoram com o tempo) com a trajetória de demanda dos clientes (as linhas azuis mostram a disposição dos clientes em pagar pelo desempenho/funcionalidades do produto). As Grandes Companhias focam em introduzir produtos e serviços de alta qualidade (linha vermelha superior) para satisfazer um mercado de alto custo (onde a rentabilidade é maior), deixando de atender as necessidades do mercado de baixo custo e atendendo parcialmente o mercado intermediário. Isso abre as portas para as empresas entrantes explorarem os mercados de baixo custo e o intermediário que são negligenciados. Empresas entrantes em uma linha de disrupção (linha vermelha de baixo) melhoram gradativamente seus serviços e se movem no mercado, das soluções de baixo custo, para as intermediárias (onde a rentabilidade também é alta para elas) e começam a desafiar o domínio das Grandes companhias, inclusive no mercado de alto custo (que tem maior rentabilidade).

“Entrantes no mercado que comprovam o movimento disruptivo são os que conseguem focar nos segmentos negligenciados pelas grandes companhias, alcançando uma força de crescimento ao entregar funcionalidades mais adequadas ao público e, inclusive, mais baratas que os concorrentes maiores” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“As grandes companhias, perseguindo maiores ganhos em segmentos com maior demanda ou recursos, tendem a não responder vigorosamente. As empresas entrantes então crescem no segmento, entregando melhor desempenho que as companhias consolidadas, preservando ainda as vantagens que as levaram ao sucesso. Quando clientes de outros segmentos, inclusive os com maior demanda ou mais recursos, começam a escolher a empresa entrante, então a disrupção acontece” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Inovações disruptivas são possíveis por que elas nascem em dois tipos de mercados que as grandes companhias negligenciam. As soluções de baixo-custo, que existem por que as grandes companhias normalmente procuram atender seus clientes com maior demanda ou mais rentáveis com qualquer melhora em seus produtos e serviços, e acabam não dando atenção para os clientes com menor demanda ou recursos. De fato, as grandes companhias oferecem soluções que ultrapassam o desempenho necessário para esses clientes menores, e é isso que abre a porta para que uma empresa focada em disrupção ofereça justamente uma solução de baixo-custo com os recursos necessários para estes clientes” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“No caso de soluções de novos mercados as empresas disruptivas criam mercados onde antes não existia. Simplificando, eles encontram uma maneira de tornar pessoas não-clientes em clientes. Por exemplo, no começo das fotocópias, a Xerox focou em grandes corporações e fixou altos preços para entregar um serviço com desempenho grande suficiente para atender seus maiores clientes. Escolas, bibliotecários e clientes pequenos que não podiam pagar os altos preços faziam cópias com carbono ou mimeógrafos. Então, no final da década de 1970 novas empresas introduziram no mercado as copiadoras pessoais, oferecendo uma solução acessível para pessoas e pequenas empresas – então um novo mercado foi criado. Desse relativo modesto começo, as copiadoras pessoais gradativamente construíram uma posição no mercado de fotocópias que superou o valor da Xerox” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Uma inovação disruptiva acontece quando se cria soluções desses tipos (baixo-custo ou de novos mercados). O Uber não se originou em nenhuma dessas soluções. É difícil afirmar que o Uber encontrou uma solução de baixo-custo: Isso significaria que os serviços de táxis existentes já tinham superado as necessidades de um número considerável de clientes com ofertas abundantes de táxis, muito fáceis de usar e muito limpos. Tampouco o Uber focou em não-clientes dos serviços existentes – ou seja, as pessoas que achavam as opções existentes muito caras ou inconvenientes e acabavam usando o transporte público ou carros particulares. Ao invés disso, o Uber foi lançado em São Francisco (um lugar bem-servido de táxis), e os clientes do Uber geralmente eram pessoas que já usavam os serviços de táxis para se locomover” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“O Uber tem aumentado consideravelmente a demanda total pelo serviço – que acontece quando você desenvolve uma solução melhor e mais barata para uma ampla necessidade do cliente. Mas as empresas disruptoras começam atraindo consumidores com recursos reduzidos ou não atendidos e depois migram para o mercado convencional. O Uber foi exatamente na direção oposta: construindo uma posição no mercado convencional primeiro e, posteriormente, atraindo segmentos historicamente ignorados” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“A teoria da disrupção diferencia as inovações disruptivas do que são chamadas de “inovações de sustentação”. Esta última melhora os produtos para os clientes existentes de uma grande companhia: a quinta lâmina em um barbeador, a imagem de TV mais clara, melhor atendimento por celular, por exemplo. Essas melhorias podem ser avanços incrementais ou grandes avanços, mas todas permitem que as empresas vendam mais produtos para seus clientes mais lucrativos” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“As inovações disruptivas, por outro lado, são inicialmente consideradas inferiores pela maioria dos clientes de uma grande companhia. Normalmente, os clientes não estão dispostos a mudar para a nova oferta apenas por que é mais barata. Em vez disso, eles esperam até que a qualidade aumente o suficiente para satisfazê-los. Uma vez que isso aconteça, eles adotam o novo produto e aceitam o preço mais baixo. (É assim que a disrupção diminui os preços em um mercado)” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“A maioria dos elementos da estratégia do Uber figuram em inovações de sustentação. O serviço do Uber raramente foi descrito como inferior aos táxis existentes; na verdade, muitos diriam que é até melhor. Reservar uma corrida requer apenas alguns toques no smartphone; O pagamento é sem dinheiro e conveniente; E os passageiros podem avaliar suas corridas depois, o que ajuda a garantir padrões elevados. Além disso, o Uber entrega seu serviço de forma confiável e pontual, e seu preço geralmente é competitivo com (ou até menor que) o dos serviços de táxi estabelecidos. E, como é típico quando as grandes companhias enfrentam ameaças de inovações sustentadoras, muitas das empresas de táxi estão motivadas para responder. Eles estão implantando tecnologias competitivas, como o aclamado aplicativo, e contestando a legalidade de alguns dos serviços do Uber” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“1. Disrupção é um processo” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“O fato da disrupção levar um tempo ajuda a explicar por que as grandes companhias frequentemente ignoram os disruptores. Por exemplo, quando a Netflix lançou, em 1997, seu serviço, ele não era atraente para a maioria dos clientes da Blockbuster, que alugava filmes (geralmente novos lançamentos) por impulso. A Netflix tinha uma interface exclusivamente online e um grande inventário de filmes, mas a entrega através do correio americano significava que as seleções levavam vários dias para chegar. O serviço tinha apelo com apenas a alguns grupos de clientes – amantes de filmes que não se interessavam por novos lançamentos, quem adotou precocemente os players de DVD e compradores on-line. Se a Netflix não tivesse eventualmente começado a atender a um segmento mais amplo do mercado, a decisão da Blockbuster de ignorar esse concorrente não teria sido um erro estratégico: as duas empresas preenchiam necessidades muito diferentes para seus clientes (também diferentes)” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“No entanto, à medida que as novas tecnologias permitiam que a Netflix mudasse para o streaming de vídeo através da internet, a empresa acabou se tornando atraente para os principais clientes da Blockbuster, oferecendo uma seleção mais ampla de conteúdos que era possível ser assistido com apenas um toque, sob demanda, com um preço baixo, resolução de alta qualidade e altamente conveniente. E chegou lá através de um caminho classicamente disruptivo. Se a Netflix (como Uber) tivesse começado por lançar um serviço direcionado ao mercado principal de um concorrente maior, a resposta do Blockbuster provavelmente teria sido um contra-ataque vigoroso e talvez bem-sucedido. Mas não conseguir responder efetivamente à trajetória disruptiva da Netflix levou a Blockbuster ao colapso” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“É por que a disrupção leva tempo que as grandes companhias frequentemente ignoram os disruptores” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“2. Os disruptores geralmente criam modelos de negócios que são muito diferentes dos presentes nas grandes companhias” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Um exemplo de uso de disrupção usando um modelo de negócios é o iPhone da Apple. O produto lançado em 2007 foi uma inovação sustentável no mercado de smartphones: visava os mesmos clientes cobiçados pelas grandes companhias, e seu sucesso inicial provavelmente é explicado pela superioridade do produto. O crescimento subsequente do iPhone é melhor explicado pela disrupção – não de outros smartphones, mas do laptop como o principal ponto de acesso à internet. Isto foi conseguido não apenas por meio de melhorias no produto, mas também através da introdução de um novo modelo de negócio. Ao construir uma rede facilitada conectando desenvolvedores de aplicativos com usuários de telefone, a Apple mudou o jogo. O iPhone criou um novo mercado de acesso à internet e, eventualmente, foi capaz de desafiar os laptops como o dispositivo principal na escolha dos usuários para entrar on-line” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“3. Algumas inovações disruptivas são bem-sucedidas, algumas não” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Se chamarmos qualquer negócio bem-sucedido de uma “disrupção”, todas as empresas que chegarem ao topo, das mais diversas maneiras, serão vistas como fontes de conhecimento de uma estratégia comum para o sucesso. Isso pode ser perigoso: os gerentes podem misturar e combinar comportamentos que são incompatíveis uns com os outros e, portanto, não é provável que obtenha o resultado esperado. Por exemplo, tanto o Uber quanto o iPhone da Apple devem seu sucesso a um modelo baseado em uma plataforma: O Uber conecta digitalmente clientes com motoristas; O iPhone conecta desenvolvedores de aplicativos com usuários de telefone. Mas a Uber, fiel à sua natureza como uma inovação de sustentação, tem se concentrado em expandir sua rede e funcionalidade de maneira a torná-la melhor do que os táxis tradicionais. A Apple, por outro lado, seguiu um caminho disruptivo construindo seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos para tornar o iPhone mais parecido com um computador pessoal” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“4. O mantra “criar disrupção ou ser ultprapassado” pode nos distrair” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“As grandes companhias precisam responder a uma disrupção se ela estiver acontecendo, mas não devem reagir exageradamente ao desmantelar um negócio ainda lucrativo. Em vez disso, esses serviços devem continuar a fortalecer as relações com os principais clientes ao investir em inovações de sustentação. Além disso, as grandes companhias podem criar uma nova divisão focada unicamente nas oportunidades de crescimento decorrentes da disrupção. Nossa pesquisa sugere que o sucesso dessa nova área depende em grande parte de mantê-la separada do negócio principal. Isso significa que, por algum tempo, as grandes companhias se encontrarão gerenciando duas operações muito diferentes” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Claro que, à medida que o negócio independente e disruptivo cresce, pode eventualmente roubar clientes do núcleo. Mas os líderes corporativos não devem tentar resolver esse problema antes que seja um problema” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“É raro que uma tecnologia ou produto seja inerentemente de inovação sustentável ou de inovação disruptiva. E quando uma nova tecnologia é desenvolvida, a teoria da disrupção não determina o que os gerentes devem fazer. Em vez disso, ajuda-os a fazer uma escolha estratégica entre tomar um caminho de sustentação ou um caminho de disrupção” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Como as grandes companhias (racional, mas equivocadamente) cedem as soluções de baixo-custo, elas efetivamente revisam seus valores e a concorrência baseada em preços entre os participantes reina. Algumas das empresas entrantes irão se afundar, mas as inteligentes – as verdadeiras empresas disruptoras – irão melhorar seus produtos e se dirigir ao mercado de luxo, onde, mais uma vez, elas podem competir na margem contra concorrentes estabelecidos com maior custo. O efeito disruptivo impulsiona todos os competidores – as grandes companhias e as entrantes” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“A teoria da disrupção não explica, nem nunca irá explicar, tudo sobre a inovação, seja no campo específico, seja no campo geral do sucesso dos negócios. Muitas outras forças estão em jogo, cada uma das quais acarretará estudos adicionais. Integrá-los a uma teoria abrangente do sucesso empresarial é um objetivo ambicioso, e é improvável que possamos chegar a isso em breve” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

“Mas há motivo para a esperança: testes empíricos mostram que o uso da teoria disruptiva nos torna mensuráveis e significativamente mais precisos em nossas previsões sobre quais empresas incipientes terão sucesso. Com uma comunidade cada vez maior de pesquisadores e profissionais desenvolvendo a teoria da disrupção e a integração dela com outras perspectivas, em breve entenderemos melhor o que ajuda as empresas a inovar com sucesso” (CHRISTENSEN; RAYNOR e MCDONALD, 2015).

Referências
CHRISTENSEN, Clayton M; RAYNOR, Michael E e MCDONALD, Rory. What is Disruptive Innovation?. 2015. Disponível em: < https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation>. Acesso em 03 de jun. de 2017.

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